Studi Kasus Tentang Organisasi Dalam Manajemen

Contoh Studi Kasus Dalam Organisasi  
Studi Kasus 1: Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta

Situasi
Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.
Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.
Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.
Isu Utama

Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:
• Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center.
• Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.
• Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
• Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.
Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.

Masalah
Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.
Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.
Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.
Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.
Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”
Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the Group‘.
Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.
Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.
Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.
Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.
Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.
Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.
Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.

Solusi
Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.
Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.
Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.
Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.
Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.
Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.
Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.
Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.
Hasil dan manfaat
Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.
Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.
Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.
Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.
Program penguatan
Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.
Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).
Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.
Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.

HUBUNGAN TIMBAL BALIK ANTARA MANAJEMENT,ORGANISASI,DAN TATA KERJA

1. Manajemen dan Organisasi
Manajemen adalah proses kegiatan pencapaian tujuan melalui kerjasama antar manusia. Rumusan tersebut mengandung pengertian adanya hubungan timbal balik antara kegiatan dan kerjasama disatu pihak dengan tujuan di pihak lain.

Untuk dapat mencapai tujuan tersebut maka perlu dibentuk suatu organisasi yang pada pokoknya secara fungsional dapat diartikan sebagai sekelompok manusia yang dipersatukan dalam suatu kerjasama yang efisien untuk mencapai tujuan. Sehingga dapat dikatakan bahwa fungsi organisasi adalah sebagai alat dari manajemen untuk mencapai tujuan. Jadi, dalam rangka manajemen maka harus ada organisasi, demikian eratnya dan kekalnya (consistency) hubungan antara manajemen dan organisasi.

2. Manajemen dan Tata Kerja
Tata kerja atau metode adalah satu cara bagaimana (how) agar sumber – sumber dan waktu yang tersedia dan amat diperlukan dapat dimanfaatkan dengan tepat sehingga proses kegiatan manajemen dapat dilaksanakan dengan tepat pula.

Dengan tata kerja yang tepat mengandung arti bahwa proses kegiatan pencapaian tujuan sudah dilakukan secara ilmiah dan praktis, disamping itu pemakaian tata kerja yang tepat pada pokoknya ditujukan untuk :
a) Menghindari terjadinya pemborosan di dalam penyalahgunaan sumber-sumber dan waktu yang tersedia.
b) Menghindari kemacetan-kemacetan dan kesimpangsiuran dalam proses pencapaian tujuan.
c) Menjamin adanya pembagian kerja, waktu dan koordinasi yang tepat.

Jadi hubungan antara manajemen dan tata kerja dapat dilukiskan seperti dibawah ini : Manajemen : Menjelaskan perlunya ada proses kegiatan dan pendayagunaan sumber-sumber serta waktu sebagai faktor-faktor yang diperlukan untuk pelaksanaan kegiatan demi tercapainya tujuan.
Tata Kerja : Menjelaskan bagaimana proses kegiatan itu harus dilaksanakan sesuai dengan sumber-sumber dan waktu yang tersedia.

3. Manajemen, Organisasi, dan Tata Kerja
Eratnya hubungan atau hubungan timbal balik antara ketiga hal tersebut adalah sebagai berikut :
a) Manajemen : Proses kegiatan pencapaian tujuan melalui kerjasama antar manusia.
b) Organisasi : Alat bagi pencapaian tujuan tersebut dan alat bagi pengelompokkan kerjasama.
c) Tata kerja : Pola cara-cara bagaimana kegiatan dan kerjasama tersebut harus dilaksanakan sehingga tujuan tercapai secara efisien.

Struktur atau skema organisasi

Struktur organisasi Pusdiklat
Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi,dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.
Elemen struktur organisasi
Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:
• Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
• Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
• Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
• Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
• Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
• Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

Desain organisasi yang umum
Struktur sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas.Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.

Birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.

Struktur matriks
Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran.Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.

Desain Struktur Organisasi Modern
Struktur tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.
Organisasi virtual
Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis.
Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.
Model desain struktur organisasi
Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.
• Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.
• Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.

Faktor penentu struktur organisasi
Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik.Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:
Strategi
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat.tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini.Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.
Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan.Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga.Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

Ukuran organisasi
Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier.Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

Teknologi
Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output.Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

Lingkungan
Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.
Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi.Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.



Sumber

http://huxleyi.wordpress.com/2009/02/16/studi-kasus-1-struktur-organisasi-untuk-manajemen-talenta/
http://agungtriwidarto.blogspot.com/2011/03/contoh-studi-kasus-dalam-organisasi.html

Sejarah, Profil, serta Modal Usaha Francase Alfamart

Sejarah Alfamart dan Profil Pendiri Alfamart

Alfamart merupakan toko retail yang sekarang sudah tidak asing lagi terdengar ditelinga kita. Seperti yang kita ketahui, hingga sampai saat ini alfamart mempunyai kurang lebih 3500 gerai yang terletak diberbagai kota besar Indonesia bahkan sampai ke kampung-kampung. Gerai alfamart telah menyebar diberbagai pelosok daerah di Indonesia dan menghadirkan berbagai macam Promo Indonesia.

Alfamart merupakan milik PT. Sumber Alfaria Trijaya, Tbk. yang merupakan perusahaan waralaba swalayan yang menjual barang keperluan sehari-hari..

Awal mula nama alfamart sendiri adalah alfa minimarket sebagai perusahaan dagang aneka produk oleh Djoko Susanto sekeluarga. dan pertama beroperasi di karawaci, tangerang, banten. Perkembangan alfamart dibilang sangat cepat, meskipun banyak saingan utama seperti alfamidi, alfa express, indomart dan Omi. Perusahaan yang berkantor pusat di Jl. M.H. Thamrin No. 9, Tangerang ini memulai usaha komersilanya pada 1989 dalam bidang perdagangan rokok. Namun sejak tahun 2002, Alfamart bergerak dalam kegiatan usaha perdagangan eceran untuk produk konsumen dengan mengoperasikan jaringan minimarket dengan nama “Alfamart” yang berlokasi di beberapa tempat di Jakarta, Cileungsi, Tangerang, Bekasi, Bandung, Surabaya, Cirebon, Cilacap, Semarang, Lampung, Malang dan Bali.

Jaringan minimarket perusahaan yang didirikan Djoko Susanto, mantan eksekutif produsen rokok raksasa, HM Sampoerna ini terdiri dari minimarket milik sendiri dan minimarket dalam bentuk kerjasama waralaba, dengan jumlah minimarket milik sendiri 2.396 (2009) dari semula 2.067 (2008) dan kerja sama waralaba 798 (2009) dari 592 (2008).

Profil pendiri Alfamart

“To be nothing is the result doing nothing” merupakan motto hidup yang dipegang pendiri alfamart ini.

A Kwie Atau yang sering disebut Djoko Susanto lahir di djakarta 9 februari 1950. Baginya, Mimpi tidak hanya bertengger menjadi mimpi ketika disiasati oleh kerja nyata dan usaha menembus peluang yang tidak kenal menyerah. Bagi Djoko Susanto, mimpi adalah hoki yang mampu mengendus peluang. Dan, bahan bakarnya adalah kerja keras, jujur, dan punya komitmen dalam menjalankan sebuah usaha.

Terlahir dari keluarga pedagang kelontong yang putus sekolah, Djoko Susanto telah mengenali napas perjuangan sejak ia masih balita, Aroma rumahnya serba berbau kerja keras, Pagi mengantarkan kerja, malam juga diakhiri dengan kerja. Semua dilakukan demi hidup, demi keberlangsungan napas keluarga. Situasi itu sesungguhnya sangat mudah memantik frustasi, tapi tak terjadi pada Djoko. Ia tak menyerah menghadapi nasib. Realita kehidupan justru ia jadikan pelecut untuk bergerak memanfaatkan apa yang ia punya, yakni sejumput ilmu perdagang. Andai saja pada waktu itu djoko tidak berani merubah hidupnya kerabat, teman, dan lingkungan pergaulanya hanya akan mengenal djoko susanto sebagai pedagang kelontong

Kegigihannya melewati proses mengantarnya pada fase-fase yang memajukan. Lihatlah perjalanannya. Karier bisnisnya dimulai dari sebuah toko kelontong milik keluarga di bilangan Petojo, Jakarta Pusat, sekitar tahun 1967. Kemudian ia meningkatkan keberadaannya dengan memiliki toko kelontong sendiri. Dan Akhirnya Djoko menjalankan bisnis grosir penjualan rokok melalui toko kelontongnya itu. Usaha kelontong bernama Toko Sumber Bahagia ini menjadi cikal bakal kelompok bisnis ritelnya yang bernama Alfamart dibawah bendera PT Sumber ALfaria Trijaya Tbk ( SAT ).

Didalam setiap proses tersebut, Djoko menjadi pelakon yang mengumuli dengan setia setiap elemen usahanya. Ia mengetahui dengan rinci setiap bagian dari bisnis yang dijalankannya sehingga ia menguasai setiap masalah yang muncul dan strategi untuk mengatasinya. Sikap ini dengan cepat membuatnya mampu membaca pasar yang lebih luas dan akhirnya terbang berkembang.

Kesuksesan yang diraih Djoko “Alfamart” Susanto tersebut dimulai dari kerja kerasnya sejak tahun 1967. Ketika itu, Djoko Susanto yang masih berusia 17 tahun diminta untuk mengurusi kios orangtuanya di Pasar Arjuna, Jakarta. Kios “Sumber Bahagia” seluas 560 meter persegi itu menjual bahan makanan dan juga rokok. Tidak hanya kepada para perokok, Djoko Susanto juga menjual rokoknya kepada para pengecer dan penjual grosir rokok. Kesuksesan Djoko Susanto itu menarik perhatian Putera Sampoerna yang memiliki perusahaan rokok terbesar di Indonesia saat itu.

pertemuan pertama kali di hotel mandiri pada tahun 1980 menjadi tonggak perubahan jalan hidup djoko susanto. Meskipun saat itu keraguan sempat menyelimutunya. Djoko yang merasa tidak memilii kemampuan yang hanya mengecap bangku sekolah sampai kelas 1 SMA dan tidak dapat berbahas inggris,namun setelah putera sampurna meyakinkan bahwa yang diperlukan adalh kemampuan djoko menjual . rasa percaya dirinya pun langsung menyeruak, ia berpikir ajakan orang nomor satu PT. Sampurna, tbk ini merupakan tantangan baginya.

Djoko Susanto pun menerima ajakan dari Putera Sampoerna untuk bekerja sama. Langkah awal dimulai dengan mengembangkan tokoh grosir rokok sumber bahagia milik djoko. Dengan modal RP. 2 miliar (60% saham milik putra dan 40%nya milik djoko) djoko memperluas jaringan pasrnya dengan membuat 15 kios di beberapa lokasi di Jakarta pada tahun 1985. Karena usaha djoko , toko-toko ini menjadi jaringan alfa toko gudang garam yang menjual segala produk consumer goods. Kerja sama antara keduanya kemudian berlanjut dengan pembukaan supermarket Alfa Toko Gudang Rabat.

Dibawah Pt Alfa retalindo tbk saat ini jaringan alfa sudah merambah keberbagai kota dan hampir ke kota-kota besar di Indonesia. Karena perkembangan alfa semakin cepat membuat putera sampurna tertarik pada kemampuan dan kesuksesan djoko. Pada tahun 1990 putera mempercayakan jabatan direktur HM penjualan Sampurna tbk di pundak djoko. Ini merupakan babak baru dalam karier profesional djoko susanto. Adapun jabatan yang pernah disandang djoko direktur PT HM sampoerna tbk , presiden direktur PT alfa retalindo tbk, presiden direktur perusahan dagang PT Panamas tbk, direktur utama PT Setia Megaserta direktur utama PT Sigmantara tbk.

Tahun 1994, Djoko Susanto kemudian mendirikan gerai yang awalnya ingin memberi nama Sampoerna Mart, namun akhirnya dinamakan Alfa Minimart.

Tahun 2005, Sampoerna menjual sebagian sahamnya kepada Philip Morris Internasional, termasuk 70 persen saham Sampoerna di Alfamart. Philip Morris International yang tidak tertarik dengan industri retail akhirnya menjual sahamnya ke Djoko Susanto dan investor ekuitas Northstar.

Djoko Susanto membeli saham Alfamart di Northstar hingga ia memiliki total 65 persen saham Alfamart. Djoko Susanto kemudian memperdagangkan sahamnya yang kemudian menghasilkan dua kali lipat dalam jangka setahun terakhir. Berkat langkah berani yang diambil Djoko Susanto itu, kini ia memiliki total kekayaan sebesar 9,36 triliun Rupiah.

Beberapa tahun ini sejumlah penghargaan juga diraih Alfamart, seperti Top Brand Award dan Indonesia Best Brand Award 2009, yang mencerminkan pencapaian kinerja perseroan yang terus membaik. Selain itu, prestasi Alfamart juga dapat dilihat dari jumlah gerai Alfamart yang terus berkembang pesat. Sebagai gambaran, per 31 Desember 2008, Alfamart memiliki 2.157 gerai minimarket dan 622 minimarket Alfamart dalam bentuk waralaba. Angka ini terus berkembang dengan jumlah gerai per Mei 2009 mencapai 3.000 buah dengan gerai berbentuk waralaba sebanyak 711 buah yang tersebar di Pulau Jawa dan Sumatera.

Tidak hanya itu, Saat ini di tahun 2012 Alfamart mengadakan kontes SEO yang bertema Promo Indonesia dengan keyword Promo Member Alfamart Minimarket Lokal Terbaik Indonesia. Blog ini pun ikut serta berpartisipasi dalam memeriahkan kontes SEO yang di adakan pihak alfamart. Semoga informasi Sejarah dan Profil Alfamart ini dapat bermanfaat untuk anda.

Meskipun berbagai prestasi dirahinya ruang kerja djoko di kantor pusat alfa di , bilangan cikokol, tanggerang sangat bersahaja untuk ukuran pucuk pemimpin bersekala nasional ini. Tidak banyak pernak-pernik atau hiasan mewah yang melingkupi dinding ruangkerja yang bercat putih ini. Hanya ada beberapa foto djoko dan putra dalam berbagai kesempatan dan piagam penghargaan sebagai pringkat ketiga The Best CEO tergantung di dinding. Selain sebuah meja yang berukuran sedang, ada juga sebuah meja bundar dengan empat kursi mengisi ruang kerja itu. Rupanya pernagkat furniture padanan besi dan pelastik itu yang digunakan djoko menerima tamu.

Penampilan djoko pun bersahaja dengan balutan stelan kemeja dan celana hitam. Ia mencitrakan sosok yang biasa. Gayanya juga tidak formal dan ia terlihat akrab dengan para staff, termasud penjaga gudang dan satpam perusahaan. Pintu ruangan kerja dibiarkan selalu terbuka sehingga siapapun dapat dengan mudah menemuinya. Ternyata kesederhanaan djoko susanto masih melekat di dirinya walau telah menjadi pengusaha sukses yang masuk ke dalam jajaran 40 orang terkaya di Indonesia versi Forbes 2011 dengan kekayaan ditaksir US$ 1,04 miliar ini.

Syarat Untuk Memiliki Bisnis dengan Franchise (Waralaba) Toko Alfamart

Untuk memiliki Franchise (Waralaba) Toko Alfamart dari PT.Sumber Alfaria Trijaya Tbk, maka kita harus memenuhi  syarat-syarat sebagai berikut :

• WNI (Warga Negara Indonesia)
• Telah memiliki Badan Usaha berbentuk :

1.    PT (Perseroan Terbatas)

2.    CV (Perseroan Komanditer)

3.    Koperasi .

• Sudah atau akan mempunyai lokasi untuk tempat usaha dengan luas 150 m2 sampai dengan 250 m2. 
• Memenuhi persyaratan perijinan seperti :

1.    Ijin tetangga

2.    Ijin domisili

3.    SIUP

4.    TDP

5.    NPWP

6.    NPPKP

7.    STPUW

8.    IUTM (untuk daerah tertentu).

• Bersedia mengikuti system dan prosedur yang berlaku di Alfamart.

 

Skema atau Cara untuk memiliki Franchise (Waralaba) Toko Alfamart

Untuk memiliki Franchise (Waralaba) Toko Alfamart,  maka PT.Sumber Alfaria Trijaya Tbk selaku pemegang merk Toko Alfamart memberikan 2 (dua) jenis pilihan investasi, yaitu :

• Franchise (Waralaba) dengan Toko Baru

Apabila Franchise  (Waralaba) dengan Toko Baru, maka investasi atau modal yang dibutuhkan adalah sebagai berikut :

Tipe Toko	Luas Toko	Investasi (Dalam Rupiah)
36 rak	80 m2	360.000.000
45 rak	100 m2	400.000.000

  

Investasi awal tersebut diatas mencakup :

1.    Biaya franchise (waralaba) selama 5 tahun.

2.    Renovasi lahan meliputi konstruksi sipil dan instalasi kelistrikan.

3.    Perijinan.

4.    Peralatan dan AC

5.    Cash Register dan Sistemnya.

6.    Papan nama toko berikut displaynya .

7.    Promosi dan persiapan pembukaan toko.

8.    Estimasi tersebut diperhitungkan dengan perkiraan property (bangunan) yang digunakan sudah  berupa ruko (rumah toko). Bila property (bangunan) yang akan digunakan berupa bangunan lain (kios, rumah tinggal atau tanah kosong), maka akan ada penyesuaian estimasi investasi.

9.    Biaya tersebut tidak termasuk biaya atau harga untuk memperoleh lokasi/tempat/Toko/Bangunan yang akan digunakan untuk Toko Alfamart..

Tahapan/urutan pembukaan Toko Alfamart dengan Franchise (Waralaba) Toko Baru adalah sebagai berikut:

1.     Presentasi awal.

2.    Evaluasi lahan dan persetujuan.

3.    Pengukuran dan Proyek evaluasi.

4.    Presentasi proposal.

5.    Kesepakatan Franchise (Waralaba).

6.    Pembukaan Toko

    Franchise (Waralaba) dengan sistem Take Over Toko yang sudah ada

Apabila Franchise (Waralaba) dengan caraTake Over Toko (mengambil alih toko yang sudah ada), maka investasi (modal) yang dibutuhkan (dikeluarkan) adalah bervariasi biasanya antara Rp.700.000.000,-  sampai dengan Rp.800.000.000,-, besaran investasi tersebut bergantung kepada :

1.     Harga sewa (biaya franchise) untuk lima tahun.

2.    Sales (penjualan) harian Toko Alfamart tersebut.

3.    Harga/nilai buku fixed asset / aktiva tetap yang ada di toko tersebut.

4.    Goodwill yang dimiliki toko tersebut

Toko Alfamart yang di take over-kan (diambil alih) biasanya adalah toko alfamart yang sudah berjalan selama 1 (satu) tahun, dengan sales (penjualan) harian antara Rp.10.000.000,-  sampai dengan Rp.13.000.000,- dan dapat diperpanjang sewanya (hak franchise) sampai dengan 5 (lima) tahun.

Tahapan/urutan pembukaan Toko Alfamart dengan Franchise (Waralaba) Take Over Toko Alfamart adalah sebagai berikut :

1.    Presentasi Proposal.

2.    Kesepakatan Pembelian

3.    Pemindahan Perijinan.

4.    Kesepakatan Franchise (Waralaba).

5.    Pembukaan Toko

Jumlah Royalty yang harus dibayarkan oleh Franchisee (Pemilik/Penyewa Franchise/Waralaba Toko Alfamart) kepada PT.Sumber Alfaria Trijaya Tbk

Biaya yang harus dikeluarkan oleh Franchisee (Pemilik/ Penyewa Franchise / WaralabaToko Alfamart) selain biaya investasi awal yang tersebut diatas adalah juga harus membayar royalty kepada PT.Sumber Alfaria Trijaya Tbk setiap bulan dengan ketentuan sebagai berikut :

Penjualan Bersih (Rupiah)			% Royalty
0	s/d	150.000.000	0 %
150.000.000	s/d	175.000.000	1 %
175.000.000	s/d	200.000.000	2 %
200.000.000	s/d	250.000.000	3 %
250.000.000	s/d	Tidak terbatas	4 %

Royalty yang telah dibayarkan  ke PT.Sumber Alfaria Trijaya Tbk dihitung secara progresif, tergantung kepada jumlah penjualan bersih bulanan gerai/toko yang bersangkutan dan tidak termasuk pajak.

Sumber:
http://sharienezz.wordpress.com/2012/11/15/hello-world/
http://manfaatnyabisnis.blogspot.com/2014/02/cara-mudah-bisnis-franchise-toko.html